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Impulse

Scharen von Führungskräften, Mitarbeitern und Beratern sind tagtäglich damit beschäftigt Effizienzsteigerungspotentiale zu entdecken, ihren Wert zu beziffern und sie zu heben. Frei nach dem Motto „schneller, höher, weiter" geht es darum Prozesse schlanker und digitaler zu machen, Kosten zu senken und damit Gewinn zu maximieren. Das kann nach meiner Erfahrung sehr kleinteilig werden, denn „Kleinvieh macht auch Mist".
Ein massiver Produktivitäts- und Spaßkiller bei der Arbeit wird jedoch oft übersehen: Führungskräfte - oft in Top-Positionen -, die nicht miteinander klarkommen.

Vielleicht kennen Sie ähnliche Beispiele wie dieses: der Leiter Vertrieb und der Leiter Technische Entwicklung eines großen Mittelständlers können sich nicht leiden. Sie sind in ihrem persönlichen Stil sehr verschieden und kommen auch in fachlichen Fragen schwer auf einen gemeinsamen Nenner. Wo A schnell und risikobereit agieren möchte, ist B langsam und bedacht. Wo für B nur Daten und Fakten zählen, lässt sich A gern von Meinungen und seiner Intuition leiten usw. Diese Verschiedenheit im sozialen Verhalten zieht oft vorprogrammierte Auseinandersetzungen im Tagesgeschäft nach sich. A möchte rasch Projekt xy voran bringen, B findet das nicht genügend durchdacht. A erhöht den Druck, fordert sofort technische Ressourcen und B verweigert das. A vermisst nun jegliche Anerkennung, reagiert trotzig und blockiert demnächst eine Sache, die er fachlich eigentlich gut fände, nur weil B sie vorgeschlagen hat. Ein Teufelskreislauf.
Wenn „sich aus dem Weg gehen" arbeitsbedingt nicht klappt, beeinflusst ein solcher Konflikt über kurz oder lang Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit von A und B. Zudem strahlt er in deren Verantwortungsbereiche aus. Er kann z.B. unerwünschtes Silodenken und -agieren verstärken (ich solidarisiere mich mit meinem Chef und helfe den anderen nur, wenn ich muss) oder Mitarbeiter in ungute Loyalitätskonflikte bringen (muss ich mich seiner Blockadehaltung wirklich anschließen?).

Persönliche Animositäten zwischen Führungskräften sind nicht selten. Sie sind in der Regel ein offenes Geheimnis im Unternehmen und für die ganze Organisation kräftezehrend. Und: sie kosten RICHTIG Geld. Wichtige Projekte stagnieren, Innovationen werden nicht zur Umsetzungsreife gebracht, die Kundenzufriedenheit leidet, die gefühlte Belastung der Belegschaft steigt, das Engagement und die Produktivität sinkt, Mitarbeiter kündigen etc.

Wenn wir also die Unternehmensleistung steigern möchten, wenn wir mehr Freude und Wohlbefinden bei der Arbeit suchen, rate ich dazu zuerst (verdeckte) Konfliktherde im Führungskreis zu entdecken und anzugehen. Das freiwerdende Potential ist so enorm viel größer als jenes aus der Reduktion von Reisekosten etc. Was also tun als Involvierter? Aufhören damit zu leben und ihre Mitarbeiter in die Situation des Ertragens zu bringen. Führungsverantwortung heißt auch unangenehme Dinge selbst angehen. Finden Sie innere Klarheit: (1) Will ich eine reibungsfreiere Zusammenarbeit und bin ich bereit dafür etwas zu tun? oder (2) Gäbe es Wege, die eine Zusammenarbeit mit dieser Person unnötig machen? Ein erfahrener, neutraler Sparringspartner kann hier und bei der Konfliktklärung helfen.

Es ist nie zu spät für neues Verhalten. Braucht Mut, lohnt sich aber!

Herzlich, Ihre
Susanne Kaßner

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